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兰州万家馨:股份制管理,成就了今天的规模连锁店

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  兰州万家馨,在西部地区花店业几乎无人不知。1998年开店,从一个流动花摊到今天集生产、批发、零售、教学于一体的综合性品牌花企,旗下拥有6家连锁花店。创始人谢薇,现任甘肃省花卉协会会长、中国花卉协会零售业分会副会长、国际花商联国际评委、甘肃两家农业技术学院的客座教授。
  万家馨成功的原因有很多,比如一开始就涉足花卉生产,打通了供应链;谢薇本人在兰州多年组织“西部花店业交流会”等行业活动,让品牌更具影响力。尤其值得一提的是,早在2008年,万家馨已经开始进行花店员工的股份制改革,极大地激发了员工的积极性,这才能让谢薇抽身而出,逐渐发展起“一条龙”的企业规模。

开店伊始系统管理,为留员工股份改革

  谢薇最早就职于兰州市城建局下属的兰州花木公司,当时正值深圳发展的高速期,深圳的花卉生产和需求在全国是最好的,而她有幸被公派到深圳学习。两年时间里,勤奋好学的她掌握了先进的种植技术和管理经验。
  辞职创业后,从开店的第一天起,谢薇就用系统管理的概念管理花店,比如在财务管理上:“刚开始店里就我一个人,我也会给自己记账发工资,一个月后,我招了一名员工,我就让员工管账,我管钱。后来有了两名员工,就一个管账,一个管钱。这个时候我就脱离了财务管理,但是财务一直都很清晰。”谢薇说。
  她引进财务管理系统,每天的营业状况日清月结,店长直接和财务对接,而谢薇只要到年终看一下报表就可以,整年的收支都一目了然。
  此外,花店采用员工绩效考核和积分管理。员工的表现日积月累用积分来呈现,而员工每月的绩效考核直接体现在他当月的工资里。高付出,高回报。
  2008年,凭借基地供货和花艺设计的优势,已经成为品牌花店的万家馨,开起了分店,也培养了一批老员工。热心而实在的谢薇开始为老员工谋划:“有的员工跟着我干了好几年,我觉得他们就像家人一样。”那时很多花店都面临着老员工流失问题,谢薇也明白,老员工不能一直都是员工身份,他们也要买房买车,与其让他们出去创业单干,还不如自己多开几家店,把大家都拉进来。
  “股份制改革也挺坎坷的,花店业规模小,我也没有经验借鉴,我就决定把股份免费送给老员工。”当时万家馨有两三个分店,谢薇把股份赠送给每个店的经理和主管两个人,每人10%的股份,相当于每个店至少赠送20%的股份。
  但是,这次改革并没有产生预期的效果,花店效益并没有明显提升。谢薇总结,可能是赠送的股份大家都不太在意。于是在第二年,她又改变策略,进行了第二次股份改革。

股份改革提升效益,权力下放重用新人

  2009年,谢薇进行第二次股份制改革,她改为让员工购买股份。她把手中的三个店,划分为若干股份,估值就算房租、装修、进货成本等看得见的费用,其他品牌价值等都不算。这样下来一个大店大概估值几十万元,一股下来有几千元。
  谢薇用买一赠一的方式,比如员工购买15个点的股份,她再送15个点,员工花钱不多,但是股份占比却不少。一个店店长的股份可能占到30%。当时万家馨一家店的员工持股比例最多达到了60%,这样一来骨干员工的积极性就大不一样了。
  这一次股份制改革后,花店的营业额明显提升,而成本也在逐渐降低,第一年的效益就提升了将近30%。“花店的很多管理是灵活的,比如花材损耗,如果员工有老板意识,就会想尽办法减少损耗,等于提升了效益。”谢薇说。
  此时,政府采购业务大幅减少,万家馨转型迅速,将花卉消费引导到家庭中来,业务并没有受损,反而稳步提升。但是随着时间推移,谢薇发现,老员工也进入到一个工作“疲软期”,思想开始跟不上社会的发展变化。“老花店的员工可能都会遇到这样的问题,我也一样,做了十几年,就会愿意待在舒适区,不想再往前冲啊闯啊。”谢薇说。
  2019年,谢薇做了第三次改革,就是团队的年轻化改革。“基本上我们现在两个副总都是八零后,一个87年的,一个86年的。他们一个管人事、日常管理和运营,一个负责技术管理。”谢薇说。
  管理框架调整之后,目前万家馨旗下花店都是两个年轻人在管理,谢薇的主要精力放到了学校和基地。值得一提的是,因为提前做了股份制改革,这一次的队伍年轻化改革,老员工也都非常支持。
  目前,万家馨旗下拥有6家零售花店、一家资材和鲜花批发点、一家学校,一个生产面积350亩的花卉基地。基地以高品质的切花芍药为主,目前已经有进口品种39个,国产品种20个,冬季还有郁金香和亚百。
  “如果说我们有什么优势,可能就是我们的产业链是打通的,注重人才的培养,会做员工的职业生涯规划,任人唯贤。”谢薇这样总结。

谢薇(右一)正在向客户讲解花艺

花店设计的花艺作品

2021年9月26日 15:09
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